Культура отмены: когда ошибка становится приговором бренду – Гульбану Майгарина
Председатель Комитета развития малого и среднего бизнеса, член президиума НПП "Атамекен" и глава Центрально-Азиатской ассоциации франчайзинга (CAAF) Гульбану Майгарина считает, что культура отмены должна становиться культурой ответственности, при которой бизнес признаёт последствия своих ошибок, меняется и получает возможность вернуть доверие клиентов.
Ещё вчера компания работала в обычном режиме: сотрудники принимали заказы, обсуждали продажи и строили планы. Утром владелец открывает соцсети и видит сотни негативных комментариев от разгневанных пользователей. Через несколько часов их уже тысячи. К обсуждению подключаются блогеры, паблики и СМИ. Сотрудники не понимают, что отвечать клиентам. В этот момент бизнес перестает управлять ситуацией. Уже не компания объясняет, что произошло. Версию событий формируют социальные сети.
Культура отмены давно пришла и в Казахстан. Поводом может стать неудачный рекламный ролик, оброненная фраза, поведение сотрудника или старая публикация, которая неожиданно всплыла в медипространстве. В интернете срока давности нет: достаточно одного репоста, чтобы история началась заново.
Меня в таких случаях интересует не поиск виноватого. Важнее другое: почему одна ошибка перечёркивает годы работы, а другой кризис заставляет компанию измениться и в итоге делает её сильнее?
Я знаю это чувство не как сторонний наблюдатель. За годы развития Lanzhou мы тоже сталкивались с массовой критикой. Первая реакция предпринимателя понятна: защититься, объяснить, доказать, что люди всё неправильно поняли. Но именно эта реакция часто усугубляет положение.
Добрые намерения не гарантируют правильного результата
Когда Lanzhou только развивался, мы знакомили казахстанцев с нашей фирменной лапшой. Для большинства гостей это была новая кухня. Мы проводили бесплатные акции, приглашали студентов, устанавливали для них специальные цены. Мне хотелось, чтобы молодой человек мог полноценно поесть и не потратить большую сумму.
Однажды один журналист опубликовал материал, из которого следовало, что бедные казахстанские студенты якобы вынуждены питаться китайской лапшой. Началась волна негатива. Пользователи требовали проверить рестораны, сомневались в качестве еды и обвиняли нас в том, что мы пользуемся тем, что у некоторых молодых людей финансы поют романсы.
"Это было обидно. Ты вкладываешь свои средства, хочешь поддержать людей, а твои действия получают совершенно другое объяснение. Можно было спорить с каждым комментатором. Но я выбрала другой путь: подробно рассказала, кто мы, зачем проводили акцию и что хотели сделать. Постепенно конфликт сошёл на нет. В итоге я вынесла из него важный урок. Бизнес отвечает не только за свои намерения. Он отвечает и за то, как его действия воспринимают люди".
Эта история обнажила ещё одну проблему: многие не знали, кто стоит за Lanzhou. Из-за китайского названия компанию воспринимали как иностранную, хотя бренд был создан в Казахстане казахстанским предпринимателем, то есть мной, и местной командой.
После кризиса мы стали больше рассказывать о людях внутри компании, принципах работы и наших проектах. Неприятная ситуация указала на слабое место, которое мы сами не замечали, и укрепили его со временем.
Нельзя воевать со своими клиентами
Когда начинается массовая критика, владельцу хочется напомнить, сколько рабочих мест создала компания, сколько налогов уплатила и сколько социальных проектов поддержала. Всё это может быть правдой. Но в разгар конфликта, на мой взгляд, такие доводы звучат как требование особого отношения.
"Компания существует благодаря клиентам. Они покупали продукт, возвращались и рекомендовали его другим. Поэтому мне не нравится выражение "толпа уничтожает бренд". Нельзя называть толпой людей, благодаря которым вчера ты был успешен. Их реакция может казаться резкой или несправедливой. Но сначала стоит понять, что именно их задело. Фраза "клиент неправ", по моему мнению, разговор не заканчивает. Обычно после неё кризис только набирает силу".
Сегодня казахстанцы гораздо внимательнее и трепетнее относятся к государственному языку, истории, культуре и тому, как бизнес использует национальные образы. Я считаю этот запрос естественным и поддерживаю его. Компания работает внутри общества и должна чувствовать происходящие в нём изменения. Рекламную идею уже недостаточно оценивать по креативности и будущим просмотрам. Нужно понимать, какие эмоции она вызовет и не выглядит ли шутка неуважением.
Когда ответ компании хуже самой ошибки
В 2018 году Dolce & Gabbana выпустил перед показом в Шанхае ролики, где китайская модель пыталась есть итальянские блюда палочками. Многие зрители увидели в этом насмешку над китайской культурой.
Затем появились сообщения, приписываемые одному из основателей бренда, с оскорбительными высказываниями о Китае. Он сообщил о взломе аккаунта, однако конфликт уже разгорелся. Показ отменили, знаменитости отказались от участия, крупные торговые площадки убрали товары бренда. Позднее основатели записали извинение, но многие сочли его запоздалым.
Компания хотела привлечь китайскую аудиторию, но плохо почувствовала культурный контекст страны. Для международного бренда такая ошибка оказалась очень дорогой.
Другой известный случай произошёл с United Airlines. В 2017 году пассажира Дэвида Дао силой вывели из самолёта, потому что авиакомпании понадобились места для членов экипажа. Другие пассажиры сняли происходящее на телефоны. Первая реакция руководства лишь усилила возмущение. Генеральный директор извинился за необходимость "переразместить" пассажиров, а во внутреннем письме поддержал сотрудников.
Компания говорила о процедурах. Люди видели окровавленного человека, которого тащили по проходу самолёта. Они ждали человеческой реакции, а получили канцелярское объяснение. Позже авиакомпания признала ответственность и изменила правила. Но ущерб уже был нанесён.
Этими примерами я хочу донести мысль, что в кризисе важно не только то, что произошло, но и то, как повёл себя руководитель в первые часы. Это то самое важное правило золотого часа, которого нельзя упускать.
Извинения нельзя писать по шаблону
Сегодня один вирусный ролик способен за несколько часов разрушить репутацию, которую создавали годами. Удаление публикации не поможет: останутся скриншоты, записи и перепосты. Поэтому у компании должен быть порядок действий. Кто проверяет факты? Кто принимает решение? Кто говорит от имени бренда? Что отвечают сотрудники? Какие меры последуют после заявления?
"На мой взгляд, никакой антикризисный план не спасёт, если собственник уверен, что виноваты неблагодарные клиенты. Аудитория быстро отличает признание ошибки от PR-манёвра. Можно подобрать правильные слова и записать эмоциональное видео. Но настоящее отношение проявится в интонации и дальнейших действиях".
Рабочая позиция звучит просто: "Я увидел то, чего раньше не замечал. Я отвечаю за последствия и исправлю ошибку". Кризис проверяет владельца бизнеса. Предпринимательство обнажает характер. Дисциплина помогает построить систему, смелость – создать новое, умение слышать людей – собрать сильную команду.
Культура отмены порой не создаёт слабость бренда, а делает заметной проблему, которая уже существовала внутри компании. Поэтому репутационный кризис становится экзаменом для самого предпринимателя. Сможет ли он выслушать людей, которые настроены против него? Признать, что намерения и результат разошлись? Изменить решения, а не несколько слов в заявлении? Чем крупнее компания, тем больший вес имеют слова её владельца. Масштаб даёт влияние, а вместе с ним – дополнительную ответственность.
Нужен ли бренду второй шанс
Я считаю, что людям и компаниям нужно давать второй шанс. Иногда и третий. Я всегда так делаю. За годы работы с большой командой я видела сотрудников, которые ошибались, уходили, переосмысливали случившееся и возвращались. Некоторые становились самыми надёжными людьми в компании, потому что хорошо понимали цену потерянного доверия.
Бренды тоже создают люди. Компания способна признать ошибку и измениться. Для Казахстана важно, чтобы отечественные предприятия росли, создавали рабочие места и выходили на зарубежные рынки. Но поддержка местного бизнеса не означает безусловного прощения.
Второй шанс нужно заслужить – признанием, конкретными действиями и временем. Общество вправе наблюдать, изменилось ли отношение компании к клиентам, сотрудникам, языку и культуре.
От отмены – к ответственности
Массовая реакция в социальных сетях бывает чрезмерной. К критике добавляются оскорбления и личные нападки. Под удар порой попадают сотрудники и семьи предпринимателей, не имевшие отношения к спорному решению. Там крутятся медиаманипуляции, на которые не так просто не реагировать. Но отменить саму культуру отмены невозможно. Соцсети дали людям возможность публично оценивать компании и влиять на их репутацию.
Бизнесу придётся учиться работать в этой реальности: не исчезать, не спорить с каждым комментатором, не прикрываться налогами и рабочими местами, не перекладывать вину на маркетологов или рекламщиков. До кризиса клиент был причиной успеха компании. Если сегодня он отвернулся, предпринимателю нужно понять, что разрушило доверие и как его вернуть.
Нам стоит двигаться от культуры отмены к культуре ответственности. Общество вправе требовать уважения. Компания может ошибиться, но обязана признать последствия. А у бренда, который действительно изменился, должна оставаться возможность вернуть доверие.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
